O Esportes Gaming Brasil, companhia 100% nacional por trás das marcas Esportes da Sorte, Onabet e Lottu, vive um dos seus períodos mais ativos desde o lançamento sob o marco regulatório brasileiro de apostas.

O grupo se posiciona hoje como o segundo maior operador do país, com a maior parte da sua tecnologia desenvolvida e gerida internamente a partir de Recife, no Nordeste brasileiro.

A companhia conquistou a certificação Great Place to Work, o ouro no Prêmio CX ClienteSA 2026 na categoria “Apostas Esportivas e Jogos Online”, após auditoria independente conduzida pela V2 Consulting,

O Esportes da Sorte acaba de lançar duas campanhas de grande repercussão: “Torça como um Corinthiano”, construída em torno da parceria da marca com o Corinthians e da resiliência de uma das torcidas mais apaixonadas do futebol brasileiro, e “Convoque“, campanha multiplataforma para a Copa do Mundo que transforma o icônico chapéu azul do Esportes da Sorte em um universo narrativo com criadores, músicos e personalidades do esporte.

No centro da infraestrutura tecnológica da companhia está Ruy Conolly, Chief Technology Officer do grupo.

Nesta entrevista, Conolly fala sobre como a companhia construiu sua própria camada interna de inteligência para risco, dados e governança; por que o Nordeste se tornou um hub estratégico real para o iGaming no Brasil; e o que significa tratar o compliance como infraestrutura e não como burocracia.

GA – Ruy, você estruturou uma camada interna de inteligência operacional, dados e governança de risco. Como essa tecnologia se diferencia das soluções de mercado e qual foi o maior desafio técnico ao integrá-la aos fluxos críticos da operação?

Ruy Conolly – Eu costumo dizer que a principal diferença não está apenas no uso de inteligência artificial, mas na capacidade de transformar dados operacionais em decisão confiável e auditável.

As soluções de mercado são importantes e cumprem um papel relevante, mas muitas vezes chegam como camadas externas, padronizadas, com baixa aderência ao contexto real da operação.

O que buscamos internamente foi construir uma camada de inteligência mais próxima da jornada transacional, dos eventos operacionais, dos sinais de risco e dos requisitos regulatórios brasileiros.

O maior desafio técnico não foi simplesmente processar volume. Volume se resolve com infraestrutura. O desafio real foi criar uma arquitetura em que os dados fossem consistentes, auditáveis e úteis para tomada de decisão.

Em uma operação regulada, um sinal mal calibrado pode gerar fricção desnecessária para o cliente, enquanto um sinal ausente pode gerar risco para a empresa. Então a tecnologia precisa equilibrar velocidade, precisão e governança.

Para mim, esse é o ponto central: IA em iGaming não pode ser tratada como ornamento. Ela precisa estar ligada a dados bem estruturados, rastreabilidade, critérios claros e capacidade de revisão humana.

Você frequentemente destaca o Nordeste como um motor estratégico. Como a localização da sua equipe de tecnologia influencia na agilidade para implementar mudanças regulatórias em comparação com operadoras que dependem 100% de plataformas estrangeiras?

A localização influencia menos pelo CEP e mais pela proximidade cultural, operacional e decisória com o problema.

O Nordeste tem uma característica muito forte de execução. As pessoas estão próximas do negócio, entendem o comportamento do público brasileiro, conhecem a dinâmica local de pagamento, atendimento, aquisição, risco e operação.

Isso cria uma vantagem importante em um mercado regulado, porque a regulação não é apenas uma regra jurídica; ela precisa virar fluxo de produto, validação de dados, permissão, relatório, alerta, atendimento e experiência do usuário.

Quando uma operadora depende 100% de uma plataforma estrangeira, muitas vezes ela entra em uma fila global de prioridades.

A mudança regulatória brasileira concorre com demandas de outros países, outros mercados e outros roadmaps. Quando você tem inteligência técnica local, consegue traduzir a exigência regulatória em execução com muito mais velocidade.

O Nordeste, nesse sentido, não é uma alternativa periférica. É um centro real de capacidade operacional, tecnológica e estratégica para o setor.

Você esteve à frente de iniciativas educativas, como workshops sobre manipulação de resultados para atletas. Como o seu time de tecnologia trabalha em conjunto com ferramentas de monitoramento global, como Sportradar, para detectar anomalias que possam indicar manipulação de resultados?

A integridade esportiva precisa ser tratada como um ecossistema. Não existe uma única ferramenta, uma única base ou uma única leitura capaz de resolver tudo sozinha.

Ferramentas globais de monitoramento são fundamentais porque trazem uma visão ampla de mercado, padrões internacionais, movimentações atípicas e inteligência especializada.

O papel do time de tecnologia interno é conectar esses sinais com a realidade operacional da casa: dados de apostas, comportamento transacional, histórico, exposição, limites, padrões de recorrência e contexto local.

Mas existe um ponto importante: tecnologia não substitui governança. Ela organiza sinais, reduz ruído, melhora tempo de resposta e ajuda a priorizar investigação. A decisão responsável exige processo, análise humana, registro, rastreabilidade e interação com áreas como risco, compliance, jurídico e integridade.

Nos workshops, a mensagem para atletas é complementar a isso: manipulação de resultados não é apenas um problema de aposta. É um problema de educação, cultura, prevenção e responsabilidade

coletiva. Tecnologia ajuda a detectar, mas o setor precisa também atuar antes do problema acontecer.

Ao integrar soluções de parceiros, qual é o seu critério técnico principal para garantir que a experiência do usuário não sofra latência, considerando a infraestrutura de internet brasileira?

O primeiro critério é entender que integração não pode ser tratada apenas como conexão técnica. Integração é experiência do usuário, risco operacional e reputação da marca.

Antes de qualquer integração relevante, avaliamos estabilidade, tempo de resposta, resiliência, observabilidade, capacidade de auditoria e impacto na jornada. Não basta o parceiro funcionar em um ambiente controlado.

Ele precisa funcionar bem na realidade brasileira, com diferentes dispositivos, redes móveis, regiões e padrões de conectividade.

O ponto principal é desenhar a arquitetura para evitar que uma dependência externa degrade a experiência como um todo. Isso envolve monitoramento, filas, tratamento de falhas, retentativas controladas, logs claros, SLAs bem definidos e uma visão muito objetiva sobre o que é crítico para o usuário.

No fim, o usuário não quer saber se a latência veio da plataforma, do provedor, do jackpot, do meio de pagamento ou da autenticação. Para ele, a experiência é uma só. Por isso, o CTO precisa olhar integração como produto, não apenas como API.

Você mencionou que o iGaming virou um “empilhamento” de integrações que gera ruído. Na sua visão, qual é o primeiro passo para um CTO “desempilhar” essas camadas e devolver ao executivo uma visão clara, sem dashboards inflados e métricas redundantes?

O primeiro passo é separar dado de decisão. O mercado de iGaming criou uma cultura de muitos dashboards, muitas telas, muitos relatórios e pouca clareza.

Isso dá uma sensação falsa de controle. O executivo não precisa de mais uma tela; ele precisa entender o que está acontecendo, qual risco merece atenção, qual indicador realmente move o negócio e qual métrica está apenas repetindo outra com nome diferente.

Para “desempilhar”, o CTO precisa mapear as fontes de verdade. Quem é o dono do dado? Qual sistema registra o evento original? Qual métrica é operacional, qual é financeira, qual é regulatória e qual é apenas analítica? Sem isso, cada área cria seu próprio número, e a empresa passa a discutir relatório em vez de discutir decisão.

Depois vem a governança: padronização de conceitos, reconciliação, rastreabilidade, redução de redundância e construção de uma camada executiva simples.

A boa arquitetura não é a que mostra tudo. É a que mostra o essencial com confiança.

Como a estruturação de uma autenticação federada e a segmentação real de permissões deixam de ser apenas um item de segurança e passam a ser uma ferramenta de velocidade para o negócio?

Quando autenticação e permissões são mal desenhadas, segurança vira burocracia. Quando são bem desenhadas, segurança vira velocidade.

Em uma operação regulada, cada área precisa acessar o que é necessário para executar bem, mas sem exposição indevida de dados sensíveis. Se tudo depende de liberações manuais, exceções, acessos genéricos ou perfis amplos demais, a empresa fica lenta e vulnerável ao mesmo tempo.

A autenticação federada e a segmentação real de permissões criam um modelo mais maduro: acesso por função, trilha de auditoria, segregação de responsabilidade e redução de risco operacional.

Isso permite que tecnologia, compliance, atendimento, financeiro, risco e liderança trabalhem com mais autonomia, mas dentro de limites claros.

O ganho para o negócio é direto. Menos fricção interna, menos improviso, menos risco de vazamento, mais velocidade para lançar produtos, responder auditorias, atender regulador e tomar decisão.

Como a tecnologia da Esportes da Sorte está estruturada para garantir que o crescimento seja sustentável e não “frágil”, especialmente quando a escala de usuários sobe bruscamente?

Crescimento frágil é aquele que depende apenas de campanha, mídia ou volume. Crescimento sustentável exige estrutura.

Do ponto de vista tecnológico, isso passa por alguns pilares: dados confiáveis, integrações resilientes, observabilidade, segurança, governança de acesso, capacidade de auditoria e processos preparados para escala.

Em iGaming, não adianta crescer se a operação não consegue conciliar pagamentos, responder ao usuário, monitorar risco, proteger dados e cumprir exigências regulatórias.

A tecnologia precisa ser pensada como infraestrutura crítica. Ela não aparece apenas quando há problema. Ela sustenta a experiência do usuário, a operação financeira, a relação com parceiros, o compliance e a credibilidade da marca.

A minha visão é que escala não se mede apenas por quantos usuários entram. Mede-se por quanto da operação continua confiável quando esse volume cresce rapidamente.

É aí que se separa uma operação madura de uma operação apenas barulhenta.

Você disse no BiS SiGMA Americas que tecnologia não é mais diferencial, mas sim a execução. O que o time técnico no Nordeste entrega hoje, em termos de proximidade com o problema, que as soluções “enlatadas” estrangeiras não conseguem acompanhar?

A tecnologia virou mais acessível. Cloud, IA, APIs, provedores, dashboards e ferramentas estão disponíveis para todos. O diferencial deixou de ser ter acesso à tecnologia. O diferencial passou a ser saber executar com contexto.

Um time técnico próximo do problema entende as particularidades do usuário brasileiro, do PIX, da operação local, da regulação, do atendimento, da fraude, da comunicação e da velocidade com que o mercado muda. Essa proximidade permite ajustar rota mais rápido e construir soluções menos genéricas.

Soluções estrangeiras são importantes e fazem parte do ecossistema, mas muitas vezes elas chegam com uma lógica global. O Brasil exige adaptação. O Nordeste entrega justamente essa leitura de campo: menos distância entre problema, decisão e execução.

Na prática, isso significa transformar complexidade em rotina operacional. E essa talvez seja uma das capacidades mais valiosas do mercado regulado.

Muitos veem o compliance como um freio. Como você está desenhando a arquitetura para que as novas regras de 2026 sejam integradas de forma nativa, transformando o compliance em proteção em vez de fricção?

Compliance vira freio quando é colocado no final do processo. Quando a empresa desenha produto, dados e operação sem considerar compliance desde o início, qualquer exigência regulatória parece um obstáculo.

A arquitetura precisa nascer com compliance embutido. Isso significa dados rastreáveis, permissões bem definidas, logs, trilhas de auditoria, conciliação, validação de identidade, monitoramento de comportamento, regras de exposição, gestão de risco e relatórios consistentes. Tudo isso precisa fazer parte do desenho operacional, não ser uma camada improvisada depois.

Quando compliance é nativo, ele protege o negócio, o usuário e a marca.

Ele reduz retrabalho, evita decisões sem evidência, melhora a relação com reguladores e dá mais confiança para crescer.

A grande mudança de mentalidade é entender que compliance não compete com crescimento. No mercado regulado, compliance é uma condição para o crescimento ser duradouro.

Como você vê a evolução do Nordeste como o segundo maior polo de iGaming? É uma questão de custo operacional ou existe uma “escola de execução” específica que está surgindo na região?

Reduzir o Nordeste a custo operacional é não entender o que está acontecendo.

Existe, sim, uma escola de execução surgindo na região. Ela combina proximidade com o mercado consumidor, capacidade técnica, pragmatismo, velocidade de adaptação e uma cultura muito forte de resolver problema real.

O Nordeste não está apenas fornecendo mão de obra. Está formando lideranças, times técnicos, operações, visão de produto e inteligência de mercado.

O iGaming brasileiro exige uma combinação rara: tecnologia, regulação, dados, marketing, pagamentos, atendimento, risco e responsabilidade.

Essa combinação não se constrói apenas importando plataforma. Ela se constrói com gente que entende o território, o usuário e a operação.

Vejo o Nordeste como um polo estratégico porque ele entrega algo que o mercado vai precisar cada vez mais: execução com contexto.

E, no próximo ciclo do iGaming regulado, contexto será tão importante quanto tecnologia.